Liderança Relacional
O que é a Liderança Relacional?
Liderança Relacional é um modelo de liderança que reconhece a eficácia do líder pela sua capacidade de desenvolver relações positivas dentro da organização e com todas as partes interessadas. Este modelo foca-se nas dimensões de construção de confiança, comunicação eficaz, ética do cuidado e desenvolvimento de uma cultura colaborativa. Através destas práticas, os líderes podem criar um ambiente onde os membros da organização trabalham juntos para alcançar objetivos comuns, sentindo um forte sentido de pertença e identidade partilhada.
As Quatro Dimensões da Liderança Relacional
Comunicação
A comunicação eficaz é a pedra angular da liderança relacional. Deve ser clara, aberta e bidirecional, permitindo a expressão de ideias, expectativas e preocupações de maneira construtiva. A capacidade de um líder em articular visões e alinhar equipas com objetivos comuns é fundamental. Além disso, a comunicação não-verbal, como a linguagem corporal e o tom de voz, também desempenha um papel crucial na percepção e impacto das mensagens transmitidas.
Colaboração
A colaboração envolve a habilidade de trabalhar conjuntamente em direção a objetivos comuns, promovendo um ambiente onde as sinergias são maximizadas. No modelo de liderança relacional, a colaboração não se limita às tarefas, mas estende-se à participação nas tomadas de decisão e na resolução de conflitos. Um líder eficaz fomenta um espírito de equipa, incentivando a inovação coletiva e a aprendizagem mútua.
Confiança
A confiança é fundamental para qualquer relação e é especialmente crítica na liderança. É construída através da consistência, integridade e transparência nas ações. Um líder deve ser confiável e previsível no seu comportamento, promovendo um ambiente seguro para que os colaboradores se arrisquem e se comprometam com o coletivo. A confiança também facilita a delegação eficaz, onde os líderes podem contar com as suas equipas para assumir responsabilidades e liderar subprojetos.
Cuidado
O cuidado representa a dimensão humanística do modelo, enfatizando a importância do bem-estar dos colaboradores. Líderes que demonstram cuidado genuíno pelo desenvolvimento pessoal e profissional das suas equipas cultivam lealdade e motivação. Isto inclui reconhecer as conquistas dos colaboradores, oferecer suporte em desafios e promover um equilíbrio saudável entre vida pessoal e trabalho.
Para esse desígnio há que considerar algumas premissas de partida:
1. Os problemas começam nas relações – as nossas organizações convivem com imensos déficits relacionais. Estes acontecem entre pessoas, departamentos, níveis hierárquicos, bem como com beneficiários ou parceiros. As relações desestruturadas, descuidadas e conflituosas, que são geradas nesse contexto, perturbam fortemente, quer a eficácia, quer a eficiência do serviço público. Geram mal-estar, insatisfação e induzem elevados custos ocultos nos processos. Fazem com que as nossas organizações estejam cheias de “paus na engrenagem”. Por isso, devemos ter presente que precisamos de reduzir esses custos, reduzindo os deficits relacionais.
2. Se é verdade que os problemas começam nas relações, as soluções também estão aí – este é um fulcro essencial de mudança, para a transição do déficit para a vantagem relacional. Essa é a aposta que vale a pena. Quando somos capazes de desenvolver relações positivas, de uma forma consciente e intencional, a plainamos dificuldades, geramos ciclos colaborativos e promovemos soluções sustentáveis. Somos capazes de incrementar a confiança e de fazer funcionar bem uma organização, sem atrito, nem bloqueios. O sucesso das nossas organizações é diretamente proporcional à nossa capacidade de construir estas redes relacionais fortes.
3. As relações constroem-se. E, para tal, há que fazer por isso! – raramente, relações positivas são fruto do acaso ou da geração espontânea. Ao invés, exigem esforço continuado, pequenos passos, cultura de encontro, diálogo aberto e construção de um chão comum. As relações vão crescendo, gradualmente, com avanços e recuos e, se beneficiarem da persistência e da paciência, tornar-se-ão robustas. Construir relações requer, por isso, vontade, esforço e sabedoria. Numa organização, a construção de uma cultural relacional forte exige, como ponto de partida, a determinação da liderança, a todos os níveis, e a capacidade de mobilizar todos os membros para esse desiderato. Se tal não for determinado como prioridade, se não forem dados sinais claros de que esse é o sentido estratégico, dificilmente algo acontecerá. A inércia é inimiga de uma cultura relacional forte.
Precisamos de uma centralidade da cultura relacional. Podemos ir mais longe, muito mais longe, na aposta em melhores relações para melhor serviço público.
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