Estado Relacional
Melhores relações, para melhor Serviço Público
Toda a nossa existência – individual e institucional – é fruto de relações. Sempre ouvimos dizer que somos “seres relacionais”, mas, muitas vezes, não tiramos as devidas consequências, nomeadamente para a nossa vida organizacional. Limitamo-nos a descrever funções, a construir organogramas e a estruturar regulamentos e esperamos que o “milagre” aconteça, que a “máquina” funcione. Não chega. Ter a expectativa que tudo vai funcionar bem, sem investir na construção de capital relacional é como esperar recolher um fruto de uma árvore que não se plantou.
Para esse desígnio há que considerar algumas premissas de partida:
1. Os problemas começam nas relações – as nossas organizações convivem com imensos déficits relacionais. Estes acontecem entre pessoas, departamentos, níveis hierárquicos, bem como com beneficiários ou parceiros. As relações desestruturadas, descuidadas e conflituosas, que são geradas nesse contexto, perturbam fortemente, quer a eficácia, quer a eficiência do serviço público. Geram mal-estar, insatisfação e induzem elevados custos ocultos nos processos. Fazem com que as nossas organizações estejam cheias de “paus na engrenagem”. Por isso, devemos ter presente que precisamos de reduzir esses custos, reduzindo os deficits relacionais.
2. Se é verdade que os problemas começam nas relações, as soluções também estão aí – este é um fulcro essencial de mudança, para a transição do déficit para a vantagem relacional. Essa é a aposta que vale a pena. Quando somos capazes de desenvolver relações positivas, de uma forma consciente e intencional, a plainamos dificuldades, geramos ciclos colaborativos e promovemos soluções sustentáveis. Somos capazes de incrementar a confiança e de fazer funcionar bem uma organização, sem atrito, nem bloqueios. O sucesso das nossas organizações é diretamente proporcional à nossa capacidade de construir estas redes relacionais fortes.
3. As relações constroem-se. E, para tal, há que fazer por isso! – raramente, relações positivas são fruto do acaso ou da geração espontânea. Ao invés, exigem esforço continuado, pequenos passos, cultura de encontro, diálogo aberto e construção de um chão comum. As relações vão crescendo, gradualmente, com avanços e recuos e, se beneficiarem da persistência e da paciência, tornar-se-ão robustas. Construir relações requer, por isso, vontade, esforço e sabedoria. Numa organização, a construção de uma cultural relacional forte exige, como ponto de partida, a determinação da liderança, a todos os níveis, e a capacidade de mobilizar todos os membros para esse desiderato. Se tal não for determinado como prioridade, se não forem dados sinais claros de que esse é o sentido estratégico, dificilmente algo acontecerá. A inércia é inimiga de uma cultura relacional forte.
Precisamos de uma centralidade da cultura relacional. Podemos ir mais longe, muito mais longe, na aposta em melhores relações para melhor serviço público.
